Talent management – del 1: definitioner och bakgrund

Talent management, talent acquisition, talangpooler. Ordet ”talang” är välanvänt inom business idag. Företag annonserar ofta att de letar efter nya ”talanger” eller ”stjärnor”, men vad betyder det egentligen? Inkluderar talent management enbart hantering av de “allra bästa” medarbetarna eller inkluderar det samtliga medarbetare? Vilka psykologiska implikationer har talent management på medarbetare?

I och med att talent management har växt har även forskningsintresset inom området ökat. Akademiker har undersökt vad talent management är och vilka effekter det har på organisationer och individer.

I den här serien av inlägg kommer vi att titta närmare på ämnet talang och talent management; vad som redan är undersökt i forskning och vad som är kvar att förstå inom detta relativt breda område. Det första inlägget kommer att börja med definitioner och bakgrund till termerna.

Definitioner

Cambridge Dictionary definierar talang som ”en naturlig förmåga att vara bra på något, speciellt utan träning”. Utanför business är talanger ofta benämnda som begåvade sångare, musiker, atleter eller till och med begåvade barn. Idag finns det till och med TV-program om talanger (tänk på Idol eller Talang). Vi har alla vår egen uppfattning om vad talang betyder för oss och det ses ofta som förmåga ”över medel” inom ett specifikt område.

Vad talang inom business betyder är däremot mer oklart. När akademiker har försökt att bryta ner vad talang betyder inom business kommer de fram till att det finns en stor variation av definitioner. När man tittar i praktiken och frågar företag hur de definierar talang är det ännu mer utspritt (Scullion, Collings & Caligiuri 2010). Till exempel, Sparrow & Makram (2015) definierar talang inom organisationer som de medarbetare som har förmågor som differentierar och tillför värde till organisationen. Andra lyfter att talangers karaktär eller förmåga är kritisk för organisationens långsiktiga prestation och utförande (Gallardo-Gallardo, Dries & González-Cruz, 2013).

Vad är talent management då? Återigen, betydelsen av talent management varierar från företag till företag. Till exempel definierar Collings & Mellahi (2009) talent management som identifiering av och aktiviteter och processer som inkluderar nyckelpositioner och högpresterande individer som tillför till företagets konkurrensfördel.

Talent management i praktiken

Lewis & Heckman (2006) undersökte hur flertalet företag praktiserar talent management. Därefter delade de in the olika praktikerna i tre nyckelkategorier:

Kategori 1: ‘Re-branding’ av HR management
Den första kategorin inkluderar de företag som använder termen talent management istället för termen HR management. Det är helt enkelt enbart termen som är ‘re-brandad’, men aktiviteter och processer är desamma som i HR management.

Kategori 2: Talangpooler
Den andra kategorin inkluderar de företag som utvecklar ”talangpooler”; ett mer internt fokus än externt på flödet av medarbetare till vissa positioner inom företaget. Detta betyder befordran och utveckling av redan existerande medarbetare (internt) och inte rekrytering av nya talanger (externt).

Kategori 3: Anställa talanger och stjärnor – så kallade ”A players”
Den tredje kategorin fokuserar på att attrahera, rekrytera och hantera högpresterande och potentiella talanger, så kallade ”A players” eller ”stjärnor”.

En ytterligare fjärde kategori: Nyckelpositioner – så kallade ”A positions”
I tillägg upptäckte Collings & Mellahi (2009) en fjärde kategori, vilket bestod av organisationer som lägger fokus på nyckelpositioner, så kallade ”A positioner”. Detta betyder identifiering av de positioner inom organisationer som har stor påverkan på organisationens framgång och konkurrensfördel.

The ‘War for Talent’

Populariteten av talent management växte när McKinsey myntade termen ’the War for Talent’ under 90-talet (Gallardo-Gallardo, Dries & González-Cruz, 2013). Det här ’kriget’ föreslog att det finns ett underskott av talanger på arbetsmarknaden och att företag är beroende av talanger för företagets prestation och för att kunna vara konkurrenskraftiga på marknaden. Därför måste företag engagera sig (och kanske till och med försöka vinna) the War for Talent. Den här typen av management är mer eller mindre samma som den tredje kategorin av Lewis & Heckman (2006).

 

Referenser:
Collings, D. G. & Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 19(4), 304-313.

Gallardo-Gallardo, E., Dries, N., & González-Cruz, T. F. (2013). What is the meaning of ‘talent’ in the world of work? Human Resource Management Review, 23(4), 290-300. 

Lewis, R. E., & Heckman, R. J. (2006). Talent management: A critical review. Human Resource Management Review, 16(2), 139-154.

Scullion, H., Collings, D. G., & Caligiuri, P. (2010). Global talent management. Journal of World Business, 45(2), 105-108. 

Sparrow, P. R. & Makram, H. (2015). What is the value of talent management? Building value-driven processes within a talent management architecture. Human Resource Management Review, 25(3), 249-263.  

 


Lina Martinsson
lina@urbanurban.se

English translation 

Can’t see it? Click on (Läs mer) below.

What is talent? – pt. 1: definitions and background

Talent management, talent acquisition, talent pools. The word “talent” is widely used in business today. Companies often advertise that they are looking for new “talent” or “stars”, but what does that actually mean? Does talent management mean the management of “the best” employees or management of every employee? What psychological implications does talent management have on employees?

As talent management has grown, so has research interest in the field. Academics set out to examine what talent management is and what effects it has on organisations and individuals.

This series of posts will look into the topic of talent and talent management; what is already explored in research and what is yet to understand about this rather broad field. This first post will start with definitions and background of the terms.

Definitions

The Cambridge Dictionary defines talent as “a natural ability to be good at something, especially without being taught”. Outside business, talented people are often mentioned as talented singers, musicians, athletes or even gifted children. Today, there are even TV shows about talented people (think about Idol or Britain’s Got Talent). We all have our own perception of what talent means to us, and it is often seen as “above-average” ability in a certain field.  

What talent in business mean, however, is much more ambiguous. As academics have tried to break down what talent means in business, there is a variety of definitions. When asking practitioners and companies how they define talent, it is even more ambiguous (Scullion, Collings & Caligiuri 2010). For example, Sparrow & Makram (2015) define talent within organisations as the employees who possess capital that differentiates and adds value to the organisation. Others highlights that talented people have characteristics or skills that are crucial for the organisation’s long-term performance (Gallardo-Gallardo, Dries & González-Cruz, 2013).

What is talent management then? Again, the definitions are varying as there is no universal practice of talent management in organisations. As an example, Collings & Mellahi (2009) define TM as the identification of, and activities and processes involving, key positions and high performing individuals that contribute to competitive advantage.

Talent management in practice

Lewis & Heckman (2006) looked at how several companies practice talent management. They then concluded and divided these different practices into three key streams.

Stream 1: Re-branding of HR management
The first stream include companies that use the term talent management instead of HR management. It is simply the term that is re-branded, but the activities and processes are the same as in HR management. 

Stream 2: Talent pools
The second stream include the those companies who development of “talent pools”; an internal focus rather than external on flow of employees into certain positions within the company. This means promotions and development of already existing employees (internal), not recruitment of new talent (external).

Stream 3: Hiring talent and stars – so called “A players”
The third stream focused on attracting, recruiting and the management of high performing and high potential talents, so called “A players” or “stars”.

An additional 4thstream: Key positions – so called “A positions”
In addition, Collings & Mellahi (2009) found a fourth stream which is organisations that focus on key positions, so called “A positions”. This means identifying those positions in the organisation that have major impact on the organisation’s performance and competitive advantage.

The ‘War for Talent’’

The popularity of talent management increased as McKinsey coined the term ‘the War for Talent’ in the 1990s (Gallardo-Gallardo, Dries & González-Cruz, 2013). This ‘war’ implied that there is a shortage of talented people on the job market, and that organisations are dependent on talented employees for their performance and in order to stay competitive on the market. Therefore, companies must engage in (or even try to win) the War for Talent. This management style is more or less the same as the 3rdstream by Lewis & Heckham (2006).

 

References
Collings, D. G. & Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 19(4), 304-313.

Gallardo-Gallardo, E., Dries, N., & González-Cruz, T. F. (2013). What is the meaning of ‘talent’ in the world of work? Human Resource Management Review, 23(4), 290-300.

Lewis, R. E., & Heckman, R. J. (2006). Talent management: A critical review. Human Resource Management Review, 16(2), 139-154.

Scullion, H., Collings, D. G., & Caligiuri, P. (2010). Global talent management. Journal of World Business, 45(2), 105-108.

Sparrow, P. R. & Makram, H. (2015). What is the value of talent management? Building value-driven processes within a talent management architecture. Human Resource Management Review, 25(3), 249-263.  

 


Lina Martinsson
lina@urbanurban.se

Lämna en kommentar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *