Minska nervositeten inför jobbintervjun

Att sitta mittemot någon som ställer en massa frågor kan kännas lite obekvämt. Hela processen av att söka jobb kan vara stressigt och de flesta personer känner sig nervösa inför själva jobbintervjun. Oroa dig inte. Du är inte ensam.

Utan att gå in för mycket i detalj kommer vi att bryta ner vad en intervju faktiskt handlar om samt hur man kan minska nervositeten inför en jobbintervju genom ordentlig förberedelse och genom att ändra sin egen inställning.

Syftet med en jobbintervju  

Syftet med en intervju är för att företaget ska kunna utvärdera om du är rätt person för jobbet men det är också ett tillfälle för dig att utvärdera om företaget är rätt för dig. För i slutändan, om du inte trivs i ditt jobb kommer du så småningom att sluta och företaget måste då leta efter någon ny för att ersätta dig, vilket inte är ett önskvärt resultat för varken dig eller företaget. För att en rekrytering ska kunna bli hållbar och långsiktig måste du och jobbet vara en match – en win-win situation.

Att prata om dig själv

Under intervjun kommer du mest att prata om dig själv; vem du är, vad du är bra på, vad du är mindre bra på och så vidare. Många känner att det är svårt att “sälja in” sig själv.

För att underlätta den här delen, försök att se det objektivt istället. Du vet varför du vill ha jobbet, eller hur? Du vet också varför du tycker att det är ett passande jobb för dig, eller hur? Innan intervjun, tänk igenom vilka kompetenser du tror är viktiga att besitta för tjänsten. Tänk sedan på vilka kompetenser du har som matchar. Under intervjun, se det mer som en matchning av kompetenser; företaget behöver dina kompetenser och du besitter dem. Du måste kunna påvisa att det är en bra match.

Svagheter eller brist på kompetenser

Under en intervju kommer du ofta att bli frågad om de kompetenser du vill förbättra eller om dina svagheter. Återigen, var inte orolig. Vi alla har våra svagheter.

Att fråga om dina svagheter är både för företagets och din egen skull för att se till att det inte blir en mismatch mellan dig och jobbet. Exempelvis, om du har svårt för att arbeta under högt tryck och du upplever jobbet som väldigt stressigt kanske det inte är en så bra match. Du kommer inte att kunna möta förväntningarna och ännu viktigare, du kommer inte att trivas bra i jobbet.

Däremot kan vissa kompetenser förbättras över tid och därmed behöver du nödvändigtvis inte bli eliminerad i rekryteringsprocessen på grund av brist på kompetenser. I detta fall handlar det mer om din förmåga att förbättra dina svagheter. Att fråga om dina svagheter handlar också om att se om du själv är medveten om dessa och om du har kapaciteten att förbättra dem.

I vissa fall kan ju svagheter bero på att du inte har fått möjligheten att visa vad du går för än. Som exempel kanske du inte har fått testa dina ledarskapsförmågor – men med rätt träning, stöd och verktyg kanske du utvecklas till en utmärkt ledare. Därav kan det snarare handla om din förmåga att anskaffa eller förbättra dessa kompetenser och om du är villig att gå den extra milen för att lära dig något nytt. Därför är det viktigt att vara ärlig, kritisk men också att vara redo att demonstrera din potential.

Svara ärligt

Du bör alltid svara vad du faktiskt tycker, inte vad du tror att rekryteraren vill höra. Kom ihåg att intervjun också är till för att du ska kunna utvärdera om det är rätt jobb för dig, inte enbart tvärtom. Om du målar upp en bild som inte återspeglar verkligheten kommer det inte att bli en bra match i slutändan.

Förberedelse är en viktig nyckel

Att gå oförberedd på en intervju är som att skriva ett test utan ha pluggat inför det. Att inte veta vad man ska svara eller skriva på testet är ofta mer stressande än själva testet i sig. Om du däremot förbereder dig inför testet kommer du både känna dig lugnare och inte minst även förbättra dina resultat.

Förberedelser kan göras relativt snabbt eller mer ingående – i slutändan handlar det om att titta på två saker: dig själv och företaget.

Först och främst bör du veta dina egna motiv. Varför söker du jobbet? Varför är du en passande person för tjänsten? Det är en bra idé att gå igenom några vanliga intervjufrågor och tänka igenom vad du ska svara på dem – både för din egen skull och för att förbereda dig inför själva intervjun.

Därefter bör du även titta på tjänsten och företaget i sig (det här skulle ju faktiskt kunna vara din framtida arbetsplats och du kanske vill veta lite mer om den i förväg). Vilka kompetenser behövs i tjänsten? Vilken typ av person letar de efter? Varför vill du jobba i just den här tjänsten och för just det här företaget?

Några sista ord

Du behöver inte memorera exakta svar på varje fråga som du tror kommer komma upp på intervjun men genom att förbereda dig ordentligt kommer du att veta dina egna motiv och känna dig själv lite bättre. Svaren bör alltid komma naturligt och inte vara memorerade i detalj.

Var inte orolig om du är osäker på hur du ska besvara en viss fråga. Du kan alltid be intervjuaren att utveckla vad de menar.

Till sist, kom ihåg att du alltid bör svara ärligt och inte vad du tror förväntas av dig att svara. En rekrytering ska alltid vara en win-win!

 


Lina Martinsson
lina@urbanurban.se

Letar du efter mer? Läs våra generella intervjutips här.

English translation 

Can’t see it? Click on (Läs mer) below.

Talent management – del 2: Borde företag använda termen ’talang’?

För att fortsätta vår serie om talent management ska vi nu titta på ämnet ’talent status’; om en person identifieras som en talang eller inte. Att vara en talang kan vara något vi själva anser att vi är men det kan också vara något som berättas för oss att vi är, exempelvis av företaget vi arbetar för.

Som tidigare nämnt i det senaste inlägget praktiserar företag talent management på olika sätt. Vissa företag behandlar alla sina medarbetare som lika ‘talangfulla’ och viktiga medan andra företag har särskilda talangprogram för sina allra bästa medarbetare.

En fråga som återstår är hur medarbetare blir påverkade psykologiskt när företag använder termen talang. Skapar det en innovativ och motiverad arbetsstyrka eller kanske arroganta och krävande medarbetare?

Psykologiska effekter av att vara en talang

Det finns mycket forskning på ’talent status’ och ’talent status awareness’ inom företag. Att en individ identifierar sig själv med att vara en talang har visats ha både positiva och negativa resultat (Chen et al. 2012).

Det finns positiva utfall associerade med att identifieras som en talang (Gelens et al. 2014; Höglund, 2012), så som ökat självförtroende och ökad motivation (Pettit et al. 2010; Björkman et al. 2013). Däremot har negativa resultat också påvisats, så som självbelåtenhet och arrogans (Dries & De Gieter, 2014; Pfeffer, 2001).

Detta är enbart en kort summering av den omfattande forskningen som har gjorts på psykologiska effekter. Däremot är poängen att det finns både positiva och negativa utfall. Å ena sidan kan medarbetare känna sig mer självsäkra och motiverade i sina jobb medan det å andra sidan kan leda till arroganta medarbetare som är extremt krävande.

Borde företag använda termen ’talang’?

En bra fråga för arbetsgivare att ställa sig är hur de bäst hanterar medarbetares attityder för att nå positiva resultat och utesluta de negativa, d.v.s. att få sina medarbetare att bli mer motiverade och inte arroganta och alltför krävande. Tyvärr finns det ingen handbok eller universellt svar på hur man balanserar resultaten då det skiljer sig från företag till företag. Dock är det viktigt att förstå att det finns både för- och nackdelar med att kommunicera ‘talent status’ till sina medarbetare.

En annan viktig poäng är att fråga varför termen ’talang’ faktiskt används. Är det för att det är en trendig term som låter bra eller är det för att företaget genuint ser sina anställda som den allra viktigaste tillgången?

Om ett företag ”söker nya talanger” – hur reagerar folk?

Av nyfikenhet skickade jag ut en anonym enkät till några personer i mitt eget nätverk för att fråga hur de skulle reagera på en jobbannons där man ”söker nya talanger”.

Majoriteten svarade att deras reaktion skulle vara negativ, exempelvis:

”Jag tycker inte att det låter särskilt attraktivt – det känns som att de söker den som hade tur/rätt förutsättningar och inte den som faktiskt har jobbat hårt för något. Jag vill bli vald för att jag har kämpat, inte för något jag råkat födas med.”

”Jag skyggar då jag själv inte definierar mig själv som en talang.”

Dock hade några personer en mer positiv reaktion, exempelvis:

”Det låter attraktivt och seriöst. Det får en att vilja sträva högt.”

”Ja, det låter attraktivt. Dock associerar jag mig inte helt med ordet [talang].”

Slutsats

Med vetskapen att det finns både positiva och negativa psykologiska konsekvenser av att kommunicera ’talang’ och ’talent status’ bör företag vara medvetna om de potentiella effekterna hos medarbetare. Hur personer reagerar på att bli identifierad som en talang och hur de uppfattar själva ordet är såklart väldigt individuellt. Precis som företag praktiserar talent management olika, uppfattar individer ordet ’talang’ olika.

En viktig aspekt att ta med från detta är att vissa personer uppskattar och attraheras av företag som använder ord som ’talang’ medan andra skulle skygga från dem. Därför bör ’talang’ inte användas enbart för att det är ett trendigt ord – det bör användas med ett syfte. Om ett företag specifikt siktar mot att attrahera folk som identifierar sig som talanger har användandet av ordet ett klart syfte. I annat fall finns det en risk att företaget förlorar många personers intresse då de inte kan relatera till ordet eller den typen av kommunikation.

 

Referenser: 
Björkman, I., Ehrnrooth, M., Mäkelä, K., Smale, A., & Sumelius, J. Talent or not? Employee reactions to talent identification. Human Resource Management, 52(2), 195-214.

Chen, Y.R., Randall, S., Peterson, R. S., Phillips, D. J., Podolny, J. M., & Ridgeway, C. L. (2012). Introduction to the special issue: Bringing status to the table – Attaining, maintaining, and experiencing status in organizations and markets. Organization Science, 23(2), 299-307.

Dries, N., & De Gieter, S. (2014). Information asymmetry in high potential programs: A potential risk for psychological contract breach. Personnel Review, 43(1), 136-162.

Gelens, J., Hofmans, J., Dries, N., & Pepermans, R. (2014). TM and organizational justice: Employee reactions to high potential identification. Human Resource Management Journal, 24(2), 159-175.

Höglund, M. (2012). Quid pro quo? Examining talent management through the lens of psychological contracts. Personnel Review, 41(2), 126-142.

Pettit, N. C., Yong, K., & Spataro, S. E. (2010). Holding your place: Reactions to the prospect of status gains and losses. Journal of Experimental Social Psychology, 46, 396-401.

Pfeffer, J. (2001). Fighting the war for talent is hazardous to your organization’s health. Organizational Dynamics, 29(4), 248-259.

 


Lina Martinsson
lina@urbanurban.se

English translation 

Can’t see it? Click on (Läs mer) below.

Talent management – del 1: definitioner och bakgrund

Talent management, talent acquisition, talangpooler. Ordet ”talang” är välanvänt inom business idag. Företag annonserar ofta att de letar efter nya ”talanger” eller ”stjärnor”, men vad betyder det egentligen? Inkluderar talent management enbart hantering av de “allra bästa” medarbetarna eller inkluderar det samtliga medarbetare? Vilka psykologiska implikationer har talent management på medarbetare?

I och med att talent management har växt har även forskningsintresset inom området ökat. Akademiker har undersökt vad talent management är och vilka effekter det har på organisationer och individer.

I den här serien av inlägg kommer vi att titta närmare på ämnet talang och talent management; vad som redan är undersökt i forskning och vad som är kvar att förstå inom detta relativt breda område. Det första inlägget kommer att börja med definitioner och bakgrund till termerna.

Definitioner

Cambridge Dictionary definierar talang som ”en naturlig förmåga att vara bra på något, speciellt utan träning”. Utanför business är talanger ofta benämnda som begåvade sångare, musiker, atleter eller till och med begåvade barn. Idag finns det till och med TV-program om talanger (tänk på Idol eller Talang). Vi har alla vår egen uppfattning om vad talang betyder för oss och det ses ofta som förmåga ”över medel” inom ett specifikt område.

Vad talang inom business betyder är däremot mer oklart. När akademiker har försökt att bryta ner vad talang betyder inom business kommer de fram till att det finns en stor variation av definitioner. När man tittar i praktiken och frågar företag hur de definierar talang är det ännu mer utspritt (Scullion, Collings & Caligiuri 2010). Till exempel, Sparrow & Makram (2015) definierar talang inom organisationer som de medarbetare som har förmågor som differentierar och tillför värde till organisationen. Andra lyfter att talangers karaktär eller förmåga är kritisk för organisationens långsiktiga prestation och utförande (Gallardo-Gallardo, Dries & González-Cruz, 2013).

Vad är talent management då? Återigen, betydelsen av talent management varierar från företag till företag. Till exempel definierar Collings & Mellahi (2009) talent management som identifiering av och aktiviteter och processer som inkluderar nyckelpositioner och högpresterande individer som tillför till företagets konkurrensfördel.

Talent management i praktiken

Lewis & Heckman (2006) undersökte hur flertalet företag praktiserar talent management. Därefter delade de in the olika praktikerna i tre nyckelkategorier:

Kategori 1: ‘Re-branding’ av HR management
Den första kategorin inkluderar de företag som använder termen talent management istället för termen HR management. Det är helt enkelt enbart termen som är ‘re-brandad’, men aktiviteter och processer är desamma som i HR management.

Kategori 2: Talangpooler
Den andra kategorin inkluderar de företag som utvecklar ”talangpooler”; ett mer internt fokus än externt på flödet av medarbetare till vissa positioner inom företaget. Detta betyder befordran och utveckling av redan existerande medarbetare (internt) och inte rekrytering av nya talanger (externt).

Kategori 3: Anställa talanger och stjärnor – så kallade ”A players”
Den tredje kategorin fokuserar på att attrahera, rekrytera och hantera högpresterande och potentiella talanger, så kallade ”A players” eller ”stjärnor”.

En ytterligare fjärde kategori: Nyckelpositioner – så kallade ”A positions”
I tillägg upptäckte Collings & Mellahi (2009) en fjärde kategori, vilket bestod av organisationer som lägger fokus på nyckelpositioner, så kallade ”A positioner”. Detta betyder identifiering av de positioner inom organisationer som har stor påverkan på organisationens framgång och konkurrensfördel.

The ‘War for Talent’

Populariteten av talent management växte när McKinsey myntade termen ’the War for Talent’ under 90-talet (Gallardo-Gallardo, Dries & González-Cruz, 2013). Det här ’kriget’ föreslog att det finns ett underskott av talanger på arbetsmarknaden och att företag är beroende av talanger för företagets prestation och för att kunna vara konkurrenskraftiga på marknaden. Därför måste företag engagera sig (och kanske till och med försöka vinna) the War for Talent. Den här typen av management är mer eller mindre samma som den tredje kategorin av Lewis & Heckman (2006).

 

Referenser:
Collings, D. G. & Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 19(4), 304-313.

Gallardo-Gallardo, E., Dries, N., & González-Cruz, T. F. (2013). What is the meaning of ‘talent’ in the world of work? Human Resource Management Review, 23(4), 290-300. 

Lewis, R. E., & Heckman, R. J. (2006). Talent management: A critical review. Human Resource Management Review, 16(2), 139-154.

Scullion, H., Collings, D. G., & Caligiuri, P. (2010). Global talent management. Journal of World Business, 45(2), 105-108. 

Sparrow, P. R. & Makram, H. (2015). What is the value of talent management? Building value-driven processes within a talent management architecture. Human Resource Management Review, 25(3), 249-263.  

 


Lina Martinsson
lina@urbanurban.se

English translation 

Can’t see it? Click on (Läs mer) below.

Hur viktigt är job crafting – hur mycket bör företag låta sina anställda forma sina egna roller?

Hur en arbetstagares roll är utformad bestäms oftast av chefer; arbetsuppgifter, funktion, förväntningar och mål etc. Arbetstagare är generellt relativt lite involverade, om inte helt exkluderade, när det kommer till jobbdesign av sin egen roll. Job crafting – hur mycket en medarbetare kan influera, ändra och omdesigna sin roll – har visat sig ha en positiv effekt för motivation, engagemang och prestation hos medarbetare (Wrzesniewski et al. 2013).

Det finns flertalet faktorer som har påverkan på motivation och prestation hos medarbetare och när det kommer till jobbdesign har job crafting visats spela en viktig roll.

Vad är job crafting?

Job crafting är de initiativ till förändring som en medarbetare tar för att utveckla eller omdesigna sin roll och sitt jobb (Van Wingerden, Derks & Bakker, 2017). Detta kan involvera att förändra arbetsuppgifter, relationer eller själva meningen med jobbet. Syftet med job crafting är att omdesigna den nuvarande rollen för att skapa en mer positiv upplevelse på jobbet; en mer stimulerande, motiverande och meningsfull roll (Wrzesniewski et al. 2013).

Job crafting involverar både fysiska och kognitiva förändringar som kan, enligt Wrzesniewski et al. (2013), brytas ner i tre kategorier:

  • Arbetsuppgiftscrafting: förändringar i själva arbetsuppgifterna; att lägga till, ta bort, utvidga eller omdesigna uppgifter.
    Exempel: En teamleader börjar läsa och lära sig om gruppdynamik och psykologi för att kunna leda teamet bättre.
  • Relationscrafting: omdefiniering av relationsaspekter på jobbet; skapa, minimera, öka eller undvika kontakt med vissa kollegor på arbetsplatsen.
    Exempel: En säljare skapar relationer med kollegor på marknad för att förstå och skapa synergier mellan avdelningarna.
  • Kognitiv crafting: omformning av de kognitiva aspekterna som adderar mening eller syfte till själva arbetet.
    Exempel: En doktor brukade se på sitt arbete som enbart ett jobb, men har nu börjat se det som ett sätt att hjälpa och rädda liv.

Jobbdesign och job crafting

Designen av ett jobb har stor påverkan på medarbetares motivation och engagemang (Wrzesniewski et al. 2013). För att maximera positiva resultat borde jobbdesign matcha kunskaper, behov och drivkrafter hos varje individ. En medarbetare kanske behöver dagliga utmaningar och varierande uppgifter medan en annan kanske vill ha satta rutiner och standardiserade uppgifter. Jobbdesignen bör vara matchad enligt detta och har stor påverkan på personalomsättning samt på medarbetares nöjdhet och prestation(Tims, Bakker & Derks, 2012; Wrzesniewski et al. 2013).

Effekten av job crafting i företag

Job crafting existerar i alla företag men i olika utsträckning (Berg, Wrzesniewski, & Dutton, 2010). Hur mycket ’fria tyglar’ medarbetare har när det kommer till att omdesigna sina roller varierar från företag till företag. Även om förändring av arbetsuppgifter kan vara begränsad kan medarbetare fortfarande förändra de relationella och kognitiva aspekterna, så som attityd mot själva arbetet och vem de interagerar med på kontoret.

Eftersom att forskning har påvisat många positiva effekter av job crafting kan det argumenteras att företag bör (till den utsträckning som är möjligt för respektive roll och företag) låta och uppmuntra medarbetare att vara involverade i att forma sina egna roller för att göra rollen stimulerande, motiverande och meningsfull.

Några forskningsfynd om effekterna om job crafting:

  • Job crafting har en positiv påverkan på psykologiskt välmående (Berg, Grant & Johnson, 2010), engagemang och prestation (Tims, Bakker & Derks, 2012).
  • Job crafting förbättrar individuell medarbetarnöjdhet och höjer engagemang medan det även förbättrar individuell prestation och sänker frånvaro (Ghitulescu, 2006).
  • Job crafting har ofta en stor betydelse för medarbetarens syn på mening, syfte och identitet på jobbet (Wrzesniewski et al. 2013).

Några sista punkter

Att arbeta aktivt med job crafting i en organisation betyder inte att man måste ge medarbetaren fullt mandat att själv skriva sin arbetsbeskrivning – det betyder däremot att medarbetaren åtminstone bör känna sig och vara inkluderad när det kommer till att utveckla sin roll, till den utsträckning som är lämplig.

Vi kan även dra slutsatsen att job crafting ser olika ut i olika företag. Vissa företag kanske ger helt fria tyglar, vissa kanske inte har möjligheten. Vissa medarbetare kanske inte är proaktiva i att forma sin roll, vissa kanske tar dagliga initiativ. Vad detta inlägg försöker lyfta är att job crafting faktiskt existerar i alla företag och då det gör det är det något som man aktivt bör inkludera och tänka på i sin strategi för anställda; för utveckling av roller, motivation och engagemang.

Även fast alla medarbetare kanske inte proaktivt berättar för sin chef hur de vill att deras roll ska utvecklas eller vad de blir motiverade av kan det vara en bra idé att initiera en konversation med medarbetare för att förstå vad som driver och stimulerar dem. Detta är såklart med syfte att ha glada och nöjda medarbetare som vill stanna långsiktigt i företaget.

Vidare läsning

Why You Should Let Employees Personalize Their Job Descriptions, Harvard Business Review
Managing Yourself: Turn the Job You Have into the Job You Want, Harvard Business Review

Referenser

Berg, J. M., Grant, A. M., & Johnson, V. (2010). When callings are calling: Crafting work and leisure in pursuit of unanswered occupational callings. Organization Science, 21

Berg, J. M., Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2010). Perceiving and responding to challenges in job crafting at different ranks: When proactivity requires adaptivity. Journal of Organizational Behavior, 31.

Derks, D., & Bakker, A. (2017). The Impact of Personal Resources and Job Crafting Interventions on Work Engagement and Performance. Human Resource Management, 56(1).

Ghitulescu, B. E. (2006). Shaping tasks and relationships at work: Examining the antecedents and consequences of employee job crafting.University of Pittsburgh.

Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2012). Development and validation of the job crafting scale. Journal of Vocational Behavior, 80.

Wrzesniewski, A., LoBuglio, N., Dutton, J.E. and Berg, J.M. (2013). Job Crafting and Cultivating Positive Meaning and Identity in Work. Advances in Positive Organizational Psychology, 1.


Lina Martinsson
lina@urbanurban.se

English translation 

Can’t see it? Click on (Läs mer) below.

Vikten av ett CV: vetenskaplig forskning och praktiska exempel

Rekryterare screenar ett stort antal CV:n dagligen och det är vanligtvis ett av de första stegen i en rekryteringsprocess. I denna tidiga fas blir ett stort antal kandidater utvärderade baserat på väldigt lite information och här görs ofta den första ’elimineringen’ av kandidater. Eftersom ett CV vanligtvis är ett eller två sidor långt blir innehållet av dessa sidor kritiskt, då det är det som avgör om man klarar sig genom det första steget eller inte.

Forskning om utvärderingsmetoder i rekrytering

I årtionden har forskare försökt att dra slutsatser om validiteten hos olika utvärderingsmetoder inom rekrytering och urval, det vill säga vilka variabler som kan förutspå en lyckad rekrytering. En individs ’KSAOs’ (från engelskans knowledge, skills, abilities and other characteristics) har blivit länkade till positiva resultat, såsom hög arbetsprestation (Ployhart, Schmitt & Tippins 2017). Med andra ord; ett företag bör anställa de kandidater som besitter önskad kunskap, kompetens, förmåga och andra karaktärsdrag för att skapa effektiva jobbresultat.

Resultat från olika forskningsartiklar antyder att urvalsmetoder såsom test av kognitiv förmåga, intervjuer och personlighetstest visar hög validitet (Robertson & Smith 2001), bland andra metoder. Även om kognitiv förmåga har påvisats vara ett legitimt mått sedan länge har andra aspekter, till exempel personlighet, fått stor uppmärksamhet i forskning de senaste 25 åren (Ployhart, Schmitt & Tippins 2017).

Intressant nog finns det väldigt lite forskning och validitet angående den tidiga screeningfasen, exempelvis screening av CV:n (Bryson, James & Keep 2013; Robertson & Smith 2001), vilket är överraskande eftersom det är en vanlig och viktig del i en rekryteringsprocess.

Vikten av ett CV

Oavsett om det finns eller inte finns mycket forskning om tidiga screeningfaser är det uppenbart att ett CV är viktigt i rekryteringsprocessen; screenande av CVn är ofta den första kontakten mellan en potentiell arbetstagare och arbetsgivare. Med andra ord kan ett dåligt skrivet CV leda till att jobbdrömmen tar slut redan innan man får möjlighet att visa vem man är på en intervju.

Vad tittar en rekryterare på i ett CV?

Svaret kan såklart variera beroende på rekryteraren, rollen och företaget etc., men överlag utvärderar rekryteraren kandidatens lämplighet för rollen; om kandidaten har rätt kompetens, rätt personlighet och rätt potential för rollen och företaget.

Ett intressant fynd gjort av Bright och Hutton (2000) handlade om kompetenspåståenden (självutvärdering) skrivet av kandidaten i sitt CV. Ett exempel på ett kompetenspåstående kunde vara: ”Jag är väldigt motiverad med en påvisad historik av att nå utsatta mål”. Även om detta är svårt för en rekryterare att verifiera, såg de i studien att kompetenspåståenden förbättrade rekryterarens uppfattning av CV:t och ökade kandidatens chans att bli inbjuden till en intervju.

Vad bör lyftas i ett CV?

Grundläggande för ett CV är vanligtvis en sammanfattning av arbetslivserfarenhet, utbildning och andra relevanta meriter. Idag inkluderar ett CV ofta ytterligare aspekter; en lista av nyckelegenskaper, intressen och en ’hisspitch’ om kandidaten, för att nämna några.

Eftersom rekryteraren utvärderar kunskap, förmåga och lämplighet för rollen letar de efter ’signaler’ som indikerar att kandidaten är rätt person för jobbet. Några signaler är lättare att uppfatta; att utvärdera om en kandidat har rätt utbildning är definitivt lättare än att utvärdera om kandidaten är entreprenöriell. Det är här kompetenspåståenden kommer in.

Enligt oss på UrbanUrban, kan det var en god idé  att inkludera en introduktionstext – en ’hisspitch’ eller kort summering som ger rekryteraren en bild av vem du är i relation till din erfarenhet. Här kan man också skriva om framtida ambitioner, mål och överlag varför du är rätt person för jobbet.

I vissa fall är ett personligt brev välkommet i en ansökan. Ett personligt brev möjliggör ett mer utförligt utlåtande och motivering varför man söker jobbet samt en beskrivning av kandidaten själv. En hisspitch i ett CV är snarare en kort, sammanfattad pitch av kompetenser och personlighet.

Generella tips att ha i åtanke för ett CV:

  • Tänk på vilket företag du söker till; vilken typ av person letar företaget efter?
  • Tänk på rollen; vilka kompetenser och personlighet är viktigt för att kunna prestera bra i rollen?
  • Skriv en hisspitch; lyft de ’signaler’ du anser vara viktiga för rollen.

 

Referenser: 

Bright, J. E. H., & Hutton, S. (2000). The impact of competences statements on resumes for short-listing decisions. International Journal of Selection and Assessment, 8.

Cole, M., Field, H. and Giles, W. (2003). What can we uncover about applicants based on their resumes? A field study, Applied HRM Research, 8(2).

Ployhart, R.E., Schmitt, N. & Tippins, N.T. (2017). Solving the Supreme Problem: 100 years of selection and recruitment, Journal of Applied Psychology, 102(3). 

Robertson, I.T. & Smith, M. (2001). Personnel Selection, Journal of Occupational and Organizational Psychology), 74.


Lina Martinsson
lina@urbanurban.se

English translation 

Can’t see it? Click on (Läs mer) below.

Öka medarbetares motivation med rätt verktyg

Som nämnt i ett tidigare inlägg spelar motivation en viktig roll i jobb och prestation. De flesta organisationer arbetar aktivt med att öka motivation hos medarbetare och dessa strategier kan variera då motivation betyder olika för olika personer. Vad som dock är avgörande när det gäller motivation är att arbetsgivare även förser deras medarbetare med rätt verktyg.

Tänk dig att en arbetsgivare säger till sina medarbetare att de ska springa ett halvmaraton. Arbetsgivaren lyckas ge dem perfekta incitament och motivation för att springa själva loppet. Men arbetsgivaren missar den viktiga detaljen: att förse dem med rätt verktyg för att lyckas, så som springskor eller passande löpträning inför loppet. Vad som sker är att motivationen då minskar hos medarbetarna och resultatet blir bristfällig prestation. Vems ansvar är detta? Medarbetarnas eller arbetsgivaren?

Samma gäller för arbetsuppgifter. Arbetsgivare bör förse medarbetare med rätt verktyg, som passande utrustning, tillgång till specifika system, finansiella tillgångar eller rätt typ av kompetensutveckling. Till exempel: om en rekryterare inte får en budget för att marknadsföra en platsannonsering kan rekryteringens framgång komma att bli begränsad. Eller om en lärare inte får tillgång till passande kursmaterial kan utlärandet bli fallerande i kvalitet.

Verktyg för kompetensutveckling

Att förse verktyg för kompetensutveckling eller för att lära sig nya uppgifter kan skilja sig lite från tidigare ovan nämnda aspekter. När en arbetstagare rekryterar nya medarbetare är det högst troligt att det finns en kravlista på egenskaper och kompetenser som den potentiella medarbetaren ska besitta. I vissa situationer kan en arbetsgivare vara flexibel med vissa krav men i andra måste alla kompetenser besittas från start. Detta kan bero på att arbetsgivaren saknar tid eller pengar att utveckla eller träna upp medarbetaren. När en ny uppgift (inkluderande ny kompetens) ska introduceras till en redan anställd person behövs verktyg förses för att lära sig den nya uppgiften (och kompetensen). Om rätt verktyg inte ges finns det en hög risk att det skapas en demotiverande situation hos den anställde då denne anser att det är för svårt att utföra uppgiften.

Applikation i organisationer

Det kanske låter rätt uppenbart att de rätta verktygen måste finnas för att skapa en bra medarbetarprestation men det finns många organisationer som saknar detta. Många organisationer glömmer även att inkludera ’förseende av verktyg’ när de arbetar med sin strategi för medarbetarmotivation.

En bra idé är att då och då se över medarbetarnas arbetsbeskrivningar och för varje uppgift fråga ”vilka verktyg behöver denna person för att utföra just denna uppgift?” och såklart ”förser vi denne med rätt verktyg?”. En annan idé är att diskutera med medarbetaren vad denne själv anser behövs för att utföra arbetsuppgifterna på bästa sätt. Det kan finnas begränsningar för vilka behov och krav som kan mötas men på detta sätt kan arbetsgivaren bestämma vad de tycker är realistiskt och vad de kan förse eller var de kan kompromissa.

 


Lina Martinsson
lina@urbanurban.se

English translation 

Can’t see it? Click on (Läs mer) below.

Motivation på jobbet

Motivation spelar en central roll när det kommer till jobb. Alla företag vill ha medarbetare som är motiverade och alla medarbetare vill ha ett jobb som de känner sig motiverade att gå till varje dag. Frågan ”vad motiverar dig” frågas vanligtvis på arbetsintervjuer och chefer strävar konstant efter att kartlägga vad som motiverar just deras anställda för att kunna leda dem bättre och implementera incitament.

Jag tror att vi alla är överens om att motivation kommer och går oavsett vilket jobb du har samt att vi alla strävar mot att ha ett jobb som är mer motiverande än demotiverande. Motivation kan påverkas av både interna och externa faktorer. Även den som älskar sitt jobb kan ibland känna sig extremt omotiverad inför att gå upp klockan 06.00 en kall, mörk vintermorgon för att pendla till jobbet. Detta är ett exempel då en extern faktor, alltså vintervädret, påverkar motivationen. En intern faktor är något som kommer inifrån, till exempel att ha nått ett karriärmål eller att känna sig stimulerad av sina arbetsuppgifter.

Vi har olika faktorer som motiverar oss och dessa faktorer förändras ofta över tid och beroende på situation. Medan vissa incitament styrs av ens arbetsgivare, så som löner, förmåner och arbetsuppgifter etc., kan andra implementeras och styras över på egen hand. Det är här självmotivation kommer in i bilden.

Termen ’motivation’

Motivation kan generellt beskrivas som drivkraften bakom varje action en person tar (Aronsson et al. 2012). Det är helt enkelt anledningen bakom en action. Kanske är anledningen till att gå till jobbet varje morgon att lära sig något nytt, att arbetet känns utmanande eller att man trivs med sina kollegor.

Här är några andra tankar om vad motivation betyder:

”Motivation är den inre kraft som triggar mig att prestera och fokusera på att slutföra en uppgift samt lockar fram känslor av självförtroende, lust och driv.” – Josefin Svensson, Project Manager på UrbanUrban

”Motivation för mig är de frön av drivkraft som skapas när jag har ett mål eller anledning.” – Niklas Fohlin, Partner & medgrundare på Safira.se

”För mig betyder motivation något som gör att jag vill göra det lilla extra.” – Alinne Andersson, Project Manager på UrbanUrban

Självmotivation

Att kartlägga och förstå vad som motiverar just dig som individ kan vara användbart på många sätt, speciellt när det kommer till att jobba på sin self-management och självmotivation. Det kan också skapa värdefulla synergier mellan dig och det företag du arbetar för. Om din chef förstår vad som gör att du vill prestera ditt bästa kan denna person leda på ett bättre sätt och även implementera de bästa möjliga incitamenten.

Som nämnt ovan förändras motivation över tid och situation. Självmotivation handlar om att förstå vad som motiverar dig både på kort och lång sikt för att du ska kunna motivera dig själv bättre. Kanske är topprioriteringen just idag att tjäna så mycket pengar som möjligt för att ha råd att köpa en lägenhet men långsiktigt är målet kanske att nå självförverkligande och att avancera i karriären.

Ett jobb är inte alltid roligt i alla lägen. Även om majoriteten av ens arbetsuppgifter känns roliga finns ofta vissa uppgifter som känns tråkiga eller som man vill skjuta upp in i det sista – men som fortfarande är en del av arbetsbeskrivningen och måste bli gjorda. Sådana situationer skapar perfekta tillfällen att förbättra sin självmotivation. Istället för att skjuta upp uppgiften och ha en negativ ’inte-det-här-igen’ attityd är det givande att se det som en chans att träna disciplin, uthållighet och inställning. Självmotivation är nyckeln till att skapa en positiv inställning och energi även i demotiverande situationer. Att jobba med detta är något som i slutändan gynnar alla parter, framförallt en själv och sitt välmående.

 


Referenser
Aronsson, G., Hellgren, J., Isaksson, K., Johansson, G., Sverke, S., & Torbjörn, I. (2012). Arbets- & organisationspsykologi – Individ och organisation i samspel. Stockholm: Natur & kultur.


Lina Martinsson
lina@urbanurban.se

English translation 

Can’t see it? Click on (Läs mer) below.

Employer branding – del 3: Hur employer branding tog fart

Employer branding har blivit en vanlig business-term på senaste tiden, men varför har det uppkommit? Över de senaste decennierna har det uppstått en stor förändring på jobbmarknaden. Tidigare har arbetstagare konkurrerat om jobb men idag är det snarare arbetsgivare som konkurrerar om de bästa arbetstagarna. Företag har därför börjat marknadsföra och branda sig som arbetsgivare med syftet att sticka ut och vara ett förstahandsval när potentiella arbetstagare söker jobb.

Varför denna förändring har skett kan brytas ner på detaljnivå och vi har listat några av de bredare anledningarna till varför employer branding är ett hett ämne idag. Genom att förstå bakgrunden till varför detta fenomen har uppstått är det enklare att förstå vad som ska kommuniceras och inkluderas i employer branding-strategin och EVP:t.

1. HR har fått en betydligt större roll inom organisationer

Allt fler företag ser HR-avdelningen som en strategisk businesspartner som är väldigt avgörande för företagets framgång. Då företag är uppbyggda av människor är arbetsgivarna hjärtat och grunden i företaget och dess framgång. Det blir därför avgörande för företag att rekrytera de bästa personerna med bäst kunskap. Konkurrensen om de bästa arbetstagarna ökar, vilket innebär att företag måste se till att sticka ut som arbetsgivare och samtidigt nå sin målgrupp med sitt EVP.

2. Digitalisering och sociala medier

Digitalisering inklusive sociala medier har satt press på företag att vara mer transparenta. Idag kan vi googla vad som helst och nyheter kan bli virala inom en sekund. Omdömessidor är vanliga, inte bara när det kommer till hotell och tjänster, utan även för företag som arbetsgivare. För att ta så mycket kontroll som möjligt över vad som kommer upp när folk googlar ”jobba på företag X” är employer branding och SEP ett strategiskt sätt för företag att kommunicera det de främst vill uppmärksamma.

3. Rekommendationer och testimonials

Fråga dig själv vad du skulle lita mest på: en tjänsteannons som listar alla fantastiska saker om ett företag som arbetsgivare eller någon som faktiskt jobbar där? Rekommendationer har alltid varit en trovärdig källa för nästan vad som helst. Då employer branding även är implementerat internt till nuvarande anställda, är det viktigt att även framhäva för dem vilka förmåner just deras arbetsplats innebär. Om man lyckas kommunicera EVP:t till nuvarande anställda är det mycket troligt att det är just detta som framkommer när de talar om sitt jobb med vänner och bekanta. Strategiskt sett från ett arbetsgivarperspektiv är det här ett sätt att ’ta kontroll’ över vad som sägs om företaget som arbetsgivare, av deras nuvarande anställda.

4. Nya generationer på jobbmarknaden

Olika generationer beter sig olika på jobbmarknaden; hur de söker jobb, vad de förväntar sig av en roll och deras karriäraspirationer. Ett vanligt drag hos millennials är exempelvis att de vanligtvis utgår från vad som erbjuds;  ”vad kan du som arbetsgivare erbjuda mig?” när de tittar på olika jobb. Det är också vanligt att millennials påbörjar sitt jobbsökande med att kolla efter företag som verkar intressanta och ’coola’ att arbeta på.

5. Globalisering

Arbetstagare tittar inte bara på jobb inom sin lokala jobbmarknad, marknaden är nu global. Därför är konkurrensen mycket högre. Arbetsgivare konkurrerar inte längre med enbart de liknande lokala företagen; de slåss även mot företag jorden runt. Idag känner vi nog alla någon som flyttade bort från sin hemstad eller land för att arbeta utomlands ett tag, kanske till och med slå sig till ro någon annanstans än i Sverige.

Till sist…

Även då employer branding naturligt faller under HR-avdelningens ansvar tillsammans med marknadsföring måste alla integreras. Då employer branding bör presentera en så sann och enhetlig image av företaget som möjligt måste alla vara på samma blad. Vad händer om VD har en uppfattning av företaget som arbetsplats, HR och marknad har en annan och de anställda ser det helt annorlunda? Det skulle presentera en splittrad bild och för någon som funderar på att söka jobb på detta företag blir bilden inte så trovärdig. Employer branding-strategin bör vara noggrant planerad och avgränsad så att den kan vara enhetlig i all kommunikation; i text, bilder, videos – både internt och externt. 


Lina Martinsson
lina@urbanurban.se

English translation 

Can’t see it? Click on (Läs mer) below.

Distansjobb – del 3.2: Intervjuer med företagare

I inlägget Distansjobb – del 3.1: Flexibla arbetstider tittade vi på ämnet från ett företagsperspektiv. För att få verkliga exempel om hur det kan fungera i praktiken har vi intervjuat tre företag som alla erbjuder sina medarbetare flexibilitet när det kommer till både arbetstider och arbetsplats.

Medverkande:
Love Sahlin, WTMG
Thomas Aziz, Crisp Film
Oscar Sandström, Viseo


Love Sahlin, VD på Web Tech Media Group (WTMG)

WTMG är en digital producent och produktionsbyrå med bas och kontor i Stockholm vars medarbetare har full frihet att arbeta när och vart de vill, så länge de är nåbara mellan klockan 8-18. Då vissa arbetar från kontoret, arbetar andra hemifrån eller på annan geografisk plats. Samtliga medarbetare har tydliga mål och täta avstämningar så att de gemensamt ser att de är på rätt väg och når målen.

Bild: Love Sahlin (mitten) på WTMG

– Vi skapade WTMG för att vi inte tyckte att det fanns någon arbetsgivare som gav oss det arbetsklimat som vi ville ha. En stor del i detta är friheten att välja själv hur du vill disponera din tid. Vi ser inte att det finns något självändamål i att sitta fjättrad vid ditt skrivbord 8 timmar om dagen utan känner själva att vi arbetar bättre om vi själva får välja hur vi ska disponera vår arbetsdag. Det samma gäller givetvis alla som jobbar med oss, berättar Love Sahlin.

Love berättar att upplägget av arbetstider och arbetsplats har lett till att WTMG som bolag får utmana sig själv att skapa en arbetsmiljö på kontoret som medarbetarna aktivt söker sig till. Även fast de har helt fria tyglar finns det tillfällen då konsulter som befinner sig ute hos kunder behöver anpassa sig efter kundernas behov och önskemål.

Har ni sett några positiva effekter?
– Medarbetarna känner en större frihet och vi upplever att dom mår bättre samt att vi har en fördel gentemot våra konkurrenter.

Finns det några negativa effekter eller utmaningar?
– Det gäller att vi sätter upp tydliga mål med medarbetarna, att dom är lojala och planerar sin egna tid.

 


Thomas Aziz, VD på Crisp Film

Crisp Film är ett produktionsbolag som samarbetar med svenska varumärken, organisationer och byråer genom rörlig kommunikation och film. På Crisp Film arbetar medarbetarna till största delen på kontoret i Stockholm men förutom schemalagda möten och sammankomster med teamet och kunder råder inga satta arbetstider. De anställda har frihet under ansvar och mäts inte på annat än resultat och själva leveransen då det förväntas att samtliga levererar inom deadlines.

Bild: Thomas Aziz (till vänster) på Crisp Film

– Vi har med åren tagit bort arbetstider helt och hållet. Personalen känner att de är fria och får större incitament att leverera själva produkten då det är den enda vi ser till. Vi arbetar i en kreativ bransch där många gärna arbetar kvällar och sover på morgonen. Genom att bemöta detta behov har vi attraherat ett flertal personer till oss och även skapat en bättre stämning, berättar Thomas Aziz.

Även fast Crisp Film inte tillämpar några fasta arbetstider har de märkt att arbete hemifrån inte riktigt alltid blir heltidsjobb. Efter att ha sett att friheten nyttjades på fel sätt har de nu begränsat möjligheten till jobb hemifrån men det är dock inte förbjudet.

– Våra medarbetare får arbeta hemifrån någon enstaka dag men aldrig flera dagar efter varandra utan att det finns någon speciell anledning. Vi ser däremot till att ta fram schema och upplägg utefter önskemål. Exempelvis var det en kollega som ville jobba en månad från Spanien i vintras och det löste vi utan problem och med goda resultat. Vi har dessutom en kollega som sitter på eget kontor i Södertälje då det är närmare hem, något som har fungerat jättebra.

Har ni sett några positiva effekter?
– Vi har absolut sett en stark förbättring i att ta bort arbetstider men inte riktigt med distansjobb än så länge. Så länge kontroll finns fungerar det bra. Borttagna arbetstider och kontrollerat distansjobb har gett både bättre resultat och gladare medarbetare.

Finns det några negativa effekter eller utmaningar?
– Det är lätt att distansarbete leder till mer ledighet än arbete. Jag tror att det handlar om att hitta ett system att följa för att få det att funka. Där är vi inte riktigt idag.

 


Oscar Sandström, grundare på Viseo

 Viseo är en datadriven SEO- och Google AdWords-byrå med kontor i Stockholm men där medarbetarna helt på egen hand får välja vart i världen de vill ha sitt kontor. Medarbetarna mäts inte på antal timmar utan på individuella KPIer. På Viseo är huvudfokus att leverera bra resultat till deras kunder och därmed återspeglas detta i teamet. Hur länge, när på dygnet och vart medarbetarna arbetar spelar ingen roll så länge de levererar på sina KPIer.

Bild: Oscar Sandström på Viseo

– Alla människor är olika och vissa presterar bra på morgonen, kvällen eller natten. Vissa jobbar bäst i havsbris i Sydostasien medan andra älskar Stockholm. Har du kundkontakt behöver du naturligtvis få in ett par timmar under kontorstid. Kort sagt, du väljer själv och sedan synkar med teamet så att det fungerar, berättar Oscar Sandström.

Har ni sett några positiva effekter?
– Massvis. Varför ska alla gå till jobbet och trängas på tunnelbanan i morgonrusningen? Vi tror på våra teammedlemmar och om de får styra livet på sitt sätt och förverkliga sina drömmar kommer de stanna längre, trivas bättre och prestera på topp.

Finns det några negativa effekter eller utmaningar?
Det gäller verkligen att ha en rigorös anställningsprocess. Det är väldigt viktigt att hitta personer som verkligen passar in i den här livsstilen. Det är många som i teorin gärna skulle jobba på distans, särskilt nu när det blivit en trend i USA som börjar komma till Sverige, men som i praktiken inte har disciplinen som krävs. I slutändan ser jag det som en positiv aspekt då du får drivna teammedlemmar med stort ansvarstagande. Nackdelen är att det tar tid att hitta rätt personer!

 


Lina Martinsson
lina@urbanurban.se

English translation 

Can’t see it? Click on (Läs mer) below.

Distansjobb – del 3.1: Flexibla arbetstider

I detta inlägg tittar vi på flexibla arbetstider och flexibel arbetsplats från arbetsgivarens perspektiv; hur det kan fungera i praktiken och vilka resultat det kan ge. Vi har även intervjuat Love Sahlin (VD på Web Tech Media Group), Thomas Aziz (VD på Crisp Film) och Oscar Sandström (grundare på Viseo) om hur de applicerar flexibilitet i sina respektive företag och vilka resultat de har sett.

Ett företagsexempel: Hos Crisp Film råder inga fasta arbetstider, utan enbart frihet under ansvar.

Flexibla arbetstider är idag både trendigt och ett populärt krav från arbetstagare. Som svar på det kravet är det vanligt att arbetsgivare erbjuder sina anställda detta, så länge de utför det arbete som förväntas av dem. Då digitaliseringen möjliggör digital kommunikation har även jobb hemifrån och distansjobb blivit mer populärt.

Medan vissa företag erbjuder allt mer flexibilitet är andra rätt strikta med att det är 8 timmar om dagen på kontoret som gäller. Överlag rör vi oss definitivt bort från det traditionella 8-till-17-schemat men till vilken utsträckning kan variera från företag till företag beroende på vilken bransch de befinner sig inom eller hur företaget är uppbyggt.

Att ha work-life balance är väldigt viktigt när det kommer till karriäraspirationer, som bland annat Universum’s Sweden Rankings påvisar. Därför är det viktigt att företag uppmuntrar och möjliggör detta för sina anställda för att bli sedda som en attraktiv arbetsgivare. En arbetsgivare kan promota work-life balance på många sätt där att erbjuda flexibla arbetstider och flexibel arbetsplats är ett av dem.

Från arbetsgivarens perspektiv

Från den anställdes perspektiv är denna typ av flexibilitet ofta sedd som något positivt och som en viktig förmån när det kommer till att välja arbetsgivare. Från arbetsgivarens perspektiv kan det däremot vara lite klurigare än så. Även om det med största sannolikhet kommer att förbättra nöjdheten hos medarbetarna, och på lång sikt även företagets employer branding, kan det vara svårt att mäta och kontrollera medarbetarna. Hur kan ett företag säkerställa att de anställda utför jobbet de ska om de jobbar hemifrån eller flexar med arbetstider?

Ett svar på denna fråga är att implementera mätnings- eller rapporteringsverktyg och guidelines som är anpassade efter företagets verksamhet i sig. Ett exempel kan vara att sätta upp mål dagligen/veckovis/månadsvis eller KPIer för varje anställd, men såklart kan vad som är den bästa lösningen variera för varje företag.

Ett företagsexempel: Viseo tillämpar både flexibla arbetstider och flexibel arbetsplats; på bilden ser ni deras kontor i Bangkok. Här väljer medarbetarna själva om de vill arbeta på kontoret i Stockholm eller på andra sidan jorden.

Några företagsexempel

För att ge verkliga exempel för hur flexibla arbetstider kan se ut i praktiken har vi pratat med tre företag som alla är baserade i Stockholm. Dessa tre erbjuder alla flexibla arbetstider och flexibel arbetsplats men till olika utsträckning.

Love Sahlin (VD på Web Tech Media Group), Thomas Aziz (VD på Crisp Film) och Oscar Sandström (grundare på Viseo) berättar alla att de har sett positiva resultat i nöjdhet och produktivitet hos medarbetarna när de har implementerat flexibla arbetstider. När det kommer till att arbeta hemifrån eller på distans har resultaten varierat. Medan vissa har sett att distansjobb eller jobb hemifrån har varit perfekt anpassat efter deras medarbetare och verksamheter har det inte gett önskvärda resultat hos andra.

Läs hela intervjuerna här

 


Lina Martinsson
lina@urbanurban.se

 

English translation 

Can’t see it? Click on (Läs mer) below.