Talent management

Talent management – del 2: Borde företag använda termen ’talang’?

För att fortsätta vår serie om talent management ska vi nu titta på ämnet ’talent status’; om en person identifieras som en talang eller inte. Att vara en talang kan vara något vi själva anser att vi är men det kan också vara något som berättas för oss att vi är, exempelvis av företaget vi arbetar för.

Som tidigare nämnt i det senaste inlägget praktiserar företag talent management på olika sätt. Vissa företag behandlar alla sina medarbetare som lika ‘talangfulla’ och viktiga medan andra företag har särskilda talangprogram för sina allra bästa medarbetare.

En fråga som återstår är hur medarbetare blir påverkade psykologiskt när företag använder termen talang. Skapar det en innovativ och motiverad arbetsstyrka eller kanske arroganta och krävande medarbetare?

Psykologiska effekter av att vara en talang

Det finns mycket forskning på ’talent status’ och ’talent status awareness’ inom företag. Att en individ identifierar sig själv med att vara en talang har visats ha både positiva och negativa resultat (Chen et al. 2012).

Det finns positiva utfall associerade med att identifieras som en talang (Gelens et al. 2014; Höglund, 2012), så som ökat självförtroende och ökad motivation (Pettit et al. 2010; Björkman et al. 2013). Däremot har negativa resultat också påvisats, så som självbelåtenhet och arrogans (Dries & De Gieter, 2014; Pfeffer, 2001).

Detta är enbart en kort summering av den omfattande forskningen som har gjorts på psykologiska effekter. Däremot är poängen att det finns både positiva och negativa utfall. Å ena sidan kan medarbetare känna sig mer självsäkra och motiverade i sina jobb medan det å andra sidan kan leda till arroganta medarbetare som är extremt krävande.

Borde företag använda termen ’talang’?

En bra fråga för arbetsgivare att ställa sig är hur de bäst hanterar medarbetares attityder för att nå positiva resultat och utesluta de negativa, d.v.s. att få sina medarbetare att bli mer motiverade och inte arroganta och alltför krävande. Tyvärr finns det ingen handbok eller universellt svar på hur man balanserar resultaten då det skiljer sig från företag till företag. Dock är det viktigt att förstå att det finns både för- och nackdelar med att kommunicera ‘talent status’ till sina medarbetare.

En annan viktig poäng är att fråga varför termen ’talang’ faktiskt används. Är det för att det är en trendig term som låter bra eller är det för att företaget genuint ser sina anställda som den allra viktigaste tillgången?

Om ett företag ”söker nya talanger” – hur reagerar folk?

Av nyfikenhet skickade jag ut en anonym enkät till några personer i mitt eget nätverk för att fråga hur de skulle reagera på en jobbannons där man ”söker nya talanger”.

Majoriteten svarade att deras reaktion skulle vara negativ, exempelvis:

”Jag tycker inte att det låter särskilt attraktivt – det känns som att de söker den som hade tur/rätt förutsättningar och inte den som faktiskt har jobbat hårt för något. Jag vill bli vald för att jag har kämpat, inte för något jag råkat födas med.”

”Jag skyggar då jag själv inte definierar mig själv som en talang.”

Dock hade några personer en mer positiv reaktion, exempelvis:

”Det låter attraktivt och seriöst. Det får en att vilja sträva högt.”

”Ja, det låter attraktivt. Dock associerar jag mig inte helt med ordet [talang].”

Slutsats

Med vetskapen att det finns både positiva och negativa psykologiska konsekvenser av att kommunicera ’talang’ och ’talent status’ bör företag vara medvetna om de potentiella effekterna hos medarbetare. Hur personer reagerar på att bli identifierad som en talang och hur de uppfattar själva ordet är såklart väldigt individuellt. Precis som företag praktiserar talent management olika, uppfattar individer ordet ’talang’ olika.

En viktig aspekt att ta med från detta är att vissa personer uppskattar och attraheras av företag som använder ord som ’talang’ medan andra skulle skygga från dem. Därför bör ’talang’ inte användas enbart för att det är ett trendigt ord – det bör användas med ett syfte. Om ett företag specifikt siktar mot att attrahera folk som identifierar sig som talanger har användandet av ordet ett klart syfte. I annat fall finns det en risk att företaget förlorar många personers intresse då de inte kan relatera till ordet eller den typen av kommunikation.

 

Referenser: 
Björkman, I., Ehrnrooth, M., Mäkelä, K., Smale, A., & Sumelius, J. Talent or not? Employee reactions to talent identification. Human Resource Management, 52(2), 195-214.

Chen, Y.R., Randall, S., Peterson, R. S., Phillips, D. J., Podolny, J. M., & Ridgeway, C. L. (2012). Introduction to the special issue: Bringing status to the table – Attaining, maintaining, and experiencing status in organizations and markets. Organization Science, 23(2), 299-307.

Dries, N., & De Gieter, S. (2014). Information asymmetry in high potential programs: A potential risk for psychological contract breach. Personnel Review, 43(1), 136-162.

Gelens, J., Hofmans, J., Dries, N., & Pepermans, R. (2014). TM and organizational justice: Employee reactions to high potential identification. Human Resource Management Journal, 24(2), 159-175.

Höglund, M. (2012). Quid pro quo? Examining talent management through the lens of psychological contracts. Personnel Review, 41(2), 126-142.

Pettit, N. C., Yong, K., & Spataro, S. E. (2010). Holding your place: Reactions to the prospect of status gains and losses. Journal of Experimental Social Psychology, 46, 396-401.

Pfeffer, J. (2001). Fighting the war for talent is hazardous to your organization’s health. Organizational Dynamics, 29(4), 248-259.

 


Lina Martinsson
lina@urbanurban.se

English translation 

Can’t see it? Click on (Läs mer) below.

Talent management – del 1: definitioner och bakgrund

Talent management, talent acquisition, talangpooler. Ordet ”talang” är välanvänt inom business idag. Företag annonserar ofta att de letar efter nya ”talanger” eller ”stjärnor”, men vad betyder det egentligen? Inkluderar talent management enbart hantering av de “allra bästa” medarbetarna eller inkluderar det samtliga medarbetare? Vilka psykologiska implikationer har talent management på medarbetare?

I och med att talent management har växt har även forskningsintresset inom området ökat. Akademiker har undersökt vad talent management är och vilka effekter det har på organisationer och individer.

I den här serien av inlägg kommer vi att titta närmare på ämnet talang och talent management; vad som redan är undersökt i forskning och vad som är kvar att förstå inom detta relativt breda område. Det första inlägget kommer att börja med definitioner och bakgrund till termerna.

Definitioner

Cambridge Dictionary definierar talang som ”en naturlig förmåga att vara bra på något, speciellt utan träning”. Utanför business är talanger ofta benämnda som begåvade sångare, musiker, atleter eller till och med begåvade barn. Idag finns det till och med TV-program om talanger (tänk på Idol eller Talang). Vi har alla vår egen uppfattning om vad talang betyder för oss och det ses ofta som förmåga ”över medel” inom ett specifikt område.

Vad talang inom business betyder är däremot mer oklart. När akademiker har försökt att bryta ner vad talang betyder inom business kommer de fram till att det finns en stor variation av definitioner. När man tittar i praktiken och frågar företag hur de definierar talang är det ännu mer utspritt (Scullion, Collings & Caligiuri 2010). Till exempel, Sparrow & Makram (2015) definierar talang inom organisationer som de medarbetare som har förmågor som differentierar och tillför värde till organisationen. Andra lyfter att talangers karaktär eller förmåga är kritisk för organisationens långsiktiga prestation och utförande (Gallardo-Gallardo, Dries & González-Cruz, 2013).

Vad är talent management då? Återigen, betydelsen av talent management varierar från företag till företag. Till exempel definierar Collings & Mellahi (2009) talent management som identifiering av och aktiviteter och processer som inkluderar nyckelpositioner och högpresterande individer som tillför till företagets konkurrensfördel.

Talent management i praktiken

Lewis & Heckman (2006) undersökte hur flertalet företag praktiserar talent management. Därefter delade de in the olika praktikerna i tre nyckelkategorier:

Kategori 1: ‘Re-branding’ av HR management
Den första kategorin inkluderar de företag som använder termen talent management istället för termen HR management. Det är helt enkelt enbart termen som är ‘re-brandad’, men aktiviteter och processer är desamma som i HR management.

Kategori 2: Talangpooler
Den andra kategorin inkluderar de företag som utvecklar ”talangpooler”; ett mer internt fokus än externt på flödet av medarbetare till vissa positioner inom företaget. Detta betyder befordran och utveckling av redan existerande medarbetare (internt) och inte rekrytering av nya talanger (externt).

Kategori 3: Anställa talanger och stjärnor – så kallade ”A players”
Den tredje kategorin fokuserar på att attrahera, rekrytera och hantera högpresterande och potentiella talanger, så kallade ”A players” eller ”stjärnor”.

En ytterligare fjärde kategori: Nyckelpositioner – så kallade ”A positions”
I tillägg upptäckte Collings & Mellahi (2009) en fjärde kategori, vilket bestod av organisationer som lägger fokus på nyckelpositioner, så kallade ”A positioner”. Detta betyder identifiering av de positioner inom organisationer som har stor påverkan på organisationens framgång och konkurrensfördel.

The ‘War for Talent’

Populariteten av talent management växte när McKinsey myntade termen ’the War for Talent’ under 90-talet (Gallardo-Gallardo, Dries & González-Cruz, 2013). Det här ’kriget’ föreslog att det finns ett underskott av talanger på arbetsmarknaden och att företag är beroende av talanger för företagets prestation och för att kunna vara konkurrenskraftiga på marknaden. Därför måste företag engagera sig (och kanske till och med försöka vinna) the War for Talent. Den här typen av management är mer eller mindre samma som den tredje kategorin av Lewis & Heckman (2006).

 

Referenser:
Collings, D. G. & Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 19(4), 304-313.

Gallardo-Gallardo, E., Dries, N., & González-Cruz, T. F. (2013). What is the meaning of ‘talent’ in the world of work? Human Resource Management Review, 23(4), 290-300. 

Lewis, R. E., & Heckman, R. J. (2006). Talent management: A critical review. Human Resource Management Review, 16(2), 139-154.

Scullion, H., Collings, D. G., & Caligiuri, P. (2010). Global talent management. Journal of World Business, 45(2), 105-108. 

Sparrow, P. R. & Makram, H. (2015). What is the value of talent management? Building value-driven processes within a talent management architecture. Human Resource Management Review, 25(3), 249-263.  

 


Lina Martinsson
lina@urbanurban.se

English translation 

Can’t see it? Click on (Läs mer) below.