Talent management – del 2: Borde företag använda termen ’talang’?

För att fortsätta vår serie om talent management ska vi nu titta på ämnet ’talent status’; om en person identifieras som en talang eller inte. Att vara en talang kan vara något vi själva anser att vi är men det kan också vara något som berättas för oss att vi är, exempelvis av företaget vi arbetar för.

Som tidigare nämnt i det senaste inlägget praktiserar företag talent management på olika sätt. Vissa företag behandlar alla sina medarbetare som lika ‘talangfulla’ och viktiga medan andra företag har särskilda talangprogram för sina allra bästa medarbetare.

En fråga som återstår är hur medarbetare blir påverkade psykologiskt när företag använder termen talang. Skapar det en innovativ och motiverad arbetsstyrka eller kanske arroganta och krävande medarbetare?

Psykologiska effekter av att vara en talang

Det finns mycket forskning på ’talent status’ och ’talent status awareness’ inom företag. Att en individ identifierar sig själv med att vara en talang har visats ha både positiva och negativa resultat (Chen et al. 2012).

Det finns positiva utfall associerade med att identifieras som en talang (Gelens et al. 2014; Höglund, 2012), så som ökat självförtroende och ökad motivation (Pettit et al. 2010; Björkman et al. 2013). Däremot har negativa resultat också påvisats, så som självbelåtenhet och arrogans (Dries & De Gieter, 2014; Pfeffer, 2001).

Detta är enbart en kort summering av den omfattande forskningen som har gjorts på psykologiska effekter. Däremot är poängen att det finns både positiva och negativa utfall. Å ena sidan kan medarbetare känna sig mer självsäkra och motiverade i sina jobb medan det å andra sidan kan leda till arroganta medarbetare som är extremt krävande.

Borde företag använda termen ’talang’?

En bra fråga för arbetsgivare att ställa sig är hur de bäst hanterar medarbetares attityder för att nå positiva resultat och utesluta de negativa, d.v.s. att få sina medarbetare att bli mer motiverade och inte arroganta och alltför krävande. Tyvärr finns det ingen handbok eller universellt svar på hur man balanserar resultaten då det skiljer sig från företag till företag. Dock är det viktigt att förstå att det finns både för- och nackdelar med att kommunicera ‘talent status’ till sina medarbetare.

En annan viktig poäng är att fråga varför termen ’talang’ faktiskt används. Är det för att det är en trendig term som låter bra eller är det för att företaget genuint ser sina anställda som den allra viktigaste tillgången?

Om ett företag ”söker nya talanger” – hur reagerar folk?

Av nyfikenhet skickade jag ut en anonym enkät till några personer i mitt eget nätverk för att fråga hur de skulle reagera på en jobbannons där man ”söker nya talanger”.

Majoriteten svarade att deras reaktion skulle vara negativ, exempelvis:

”Jag tycker inte att det låter särskilt attraktivt – det känns som att de söker den som hade tur/rätt förutsättningar och inte den som faktiskt har jobbat hårt för något. Jag vill bli vald för att jag har kämpat, inte för något jag råkat födas med.”

”Jag skyggar då jag själv inte definierar mig själv som en talang.”

Dock hade några personer en mer positiv reaktion, exempelvis:

”Det låter attraktivt och seriöst. Det får en att vilja sträva högt.”

”Ja, det låter attraktivt. Dock associerar jag mig inte helt med ordet [talang].”

Slutsats

Med vetskapen att det finns både positiva och negativa psykologiska konsekvenser av att kommunicera ’talang’ och ’talent status’ bör företag vara medvetna om de potentiella effekterna hos medarbetare. Hur personer reagerar på att bli identifierad som en talang och hur de uppfattar själva ordet är såklart väldigt individuellt. Precis som företag praktiserar talent management olika, uppfattar individer ordet ’talang’ olika.

En viktig aspekt att ta med från detta är att vissa personer uppskattar och attraheras av företag som använder ord som ’talang’ medan andra skulle skygga från dem. Därför bör ’talang’ inte användas enbart för att det är ett trendigt ord – det bör användas med ett syfte. Om ett företag specifikt siktar mot att attrahera folk som identifierar sig som talanger har användandet av ordet ett klart syfte. I annat fall finns det en risk att företaget förlorar många personers intresse då de inte kan relatera till ordet eller den typen av kommunikation.

 

Referenser: 
Björkman, I., Ehrnrooth, M., Mäkelä, K., Smale, A., & Sumelius, J. Talent or not? Employee reactions to talent identification. Human Resource Management, 52(2), 195-214.

Chen, Y.R., Randall, S., Peterson, R. S., Phillips, D. J., Podolny, J. M., & Ridgeway, C. L. (2012). Introduction to the special issue: Bringing status to the table – Attaining, maintaining, and experiencing status in organizations and markets. Organization Science, 23(2), 299-307.

Dries, N., & De Gieter, S. (2014). Information asymmetry in high potential programs: A potential risk for psychological contract breach. Personnel Review, 43(1), 136-162.

Gelens, J., Hofmans, J., Dries, N., & Pepermans, R. (2014). TM and organizational justice: Employee reactions to high potential identification. Human Resource Management Journal, 24(2), 159-175.

Höglund, M. (2012). Quid pro quo? Examining talent management through the lens of psychological contracts. Personnel Review, 41(2), 126-142.

Pettit, N. C., Yong, K., & Spataro, S. E. (2010). Holding your place: Reactions to the prospect of status gains and losses. Journal of Experimental Social Psychology, 46, 396-401.

Pfeffer, J. (2001). Fighting the war for talent is hazardous to your organization’s health. Organizational Dynamics, 29(4), 248-259.

 


Lina Martinsson
lina@urbanurban.se

English translation 

Can’t see it? Click on (Läs mer) below.

Talent Management – pt. 2: Should companies use the term ‘talent’?    

To continue our series of posts about talent management, we are now going to look into the topic of talent status; whether a person is identified as a talent or not. Being a talent can be something that we consider ourselves to be, but we can also be told that we are talents, for example by the company we work for.

As mentioned in the previous post, companies practice talent management in different ways. Some companies treat all their employees as equally ‘talented’ and important while some have specific talent programs for their top employees.

The question remains, when companies use the term ‘talent’ when communicating with their employees, are they creating an innovative and motivated workforce or perhaps arrogant and demanding employees?

Psychological effects of being a talent  

There has been a lot of research conducted on talent status and talent status awareness in companies. If an individual identifies with being a talent, it has shown to have both positive and negative outcomes (Chen et al. 2012).

Being identified as a talent has shown to be associated with positive employee attitudes (Gelens et al. 2014; Höglund, 2012), such as increased self-esteem and increased motivation (Pettit et al. 2010; Björkman et al. 2013). Although, negative outcomes have also been found, such as self-satisfaction and arrogance (Dries & De Gieter, 2014; Pfeffer, 2001).

This is only a short summary of the extensive research that has been made on psychological outcomes of talent status. Although, the point is that there are good and bad outcomes. On the one hand, employees feel more confident and motivated in their jobs but on the other hand, it can lead to arrogant employees who are extremely demanding.

Should companies use the term ‘talent’?

A good question for employers to ask is how they should manage employees’ status awareness in order to get the good but not the bad outcomes, i.e. having people to become more motivated but not arrogant and too demanding. Unfortunately, there is no handbook or universal answer on how to balance the outcomes as it differs from company to company. Although, it is important to understand that communicating talent status has its pros and cons.

Another important point is to ask why the term ‘talent’ is being used. Is it because it is a trendy term that sounds good or is it because the company genuinely view its employees as their greatest asset?

If a company is “looking for new talents” – how do people react?  

Out of curiosity, I sent an anonymous survey to a few people in my own network asking them how they would react to a job advertisement that says “we are looking for new talents”.

The majority said their reaction would be negative, for example:

“I do not think it sounds very attractive – it feels like they are looking for someone who was [born] lucky and not someone who has actually worked hard for something. I want to be chosen because I have fought for it, not because it was something I happened to be born with.”

“I would shy away since I do not define myself as a talent.”  

However, a few people had a more positive reaction, for example:

“It sounds attractive and serious. It makes you want to aim high.”

“It sounds attractive. Although, I do not associate completely with the word [talent]”.

Conclusion

Knowing that there are both positive and negative psychological outcomes of communicating talent status, companies should be aware of the potential effects on employees. How people react to being identified as a talent and how they perceive the word itself is obviously very individual. Just like companies practice talent management differently, individuals perceive the word ‘talent’ differently.

An important aspect to take from this is that some people appreciate and will be attracted to companies that uses the word ‘talent’ while some will shy away from it. Therefore, ‘talent’ should not be used only because it is a trendy word, it should be used with a purpose. If a company specifically aims to attract people who identifies with ‘talent’, then using the word has a clear purpose. Otherwise, there is a risk of losing many other people’s interest as they cannot relate to the word and that type of communication.

 


Lina Martinsson
lina@urbanurban.se

 

References: 

Björkman, I., Ehrnrooth, M., Mäkelä, K., Smale, A., & Sumelius, J. (2013). Talent or not? Employee reactions to talent identification. Human Resource Management, 52(2), 195-214.

Chen, Y.R., Randall, S., Peterson, R. S., Phillips, D. J., Podolny, J. M., & Ridgeway, C. L. (2012). Introduction to the special issue: Bringing status to the table – Attaining, maintaining, and experiencing status in organizations and markets. Organization Science, 23(2), 299-307.

Dries, N., & De Gieter, S. (2014). Information asymmetry in high potential programs: A potential risk for psychological contract breach. Personnel Review, 43(1), 136-162.

Gelens, J., Hofmans, J., Dries, N., & Pepermans, R. (2014). TM and organizational justice: Employee reactions to high potential identification. Human Resource Management Journal, 24(2), 159-175.

Höglund, M. (2012). Quid pro quo? Examining talent management through the lens of psychological contracts. Personnel Review, 41(2), 126-142.

Pettit, N. C., Yong, K., & Spataro, S. E. (2010). Holding your place: Reactions to the prospect of status gains and losses.  Journal of Experimental Social Psychology, 46, 396-401.

Pfeffer, J. (2001). Fighting the war for talent is hazardous to your organization’s health. Organizational Dynamics, 29(4), 248-259.

 

Lämna en kommentar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *