Hur viktigt är job crafting – hur mycket bör företag låta sina anställda forma sina egna roller?

Hur en arbetstagares roll är utformad bestäms oftast av chefer; arbetsuppgifter, funktion, förväntningar och mål etc. Arbetstagare är generellt relativt lite involverade, om inte helt exkluderade, när det kommer till jobbdesign av sin egen roll. Job crafting – hur mycket en medarbetare kan influera, ändra och omdesigna sin roll – har visat sig ha en positiv effekt för motivation, engagemang och prestation hos medarbetare (Wrzesniewski et al. 2013).

Det finns flertalet faktorer som har påverkan på motivation och prestation hos medarbetare och när det kommer till jobbdesign har job crafting visats spela en viktig roll.

Vad är job crafting?

Job crafting är de initiativ till förändring som en medarbetare tar för att utveckla eller omdesigna sin roll och sitt jobb (Van Wingerden, Derks & Bakker, 2017). Detta kan involvera att förändra arbetsuppgifter, relationer eller själva meningen med jobbet. Syftet med job crafting är att omdesigna den nuvarande rollen för att skapa en mer positiv upplevelse på jobbet; en mer stimulerande, motiverande och meningsfull roll (Wrzesniewski et al. 2013).

Job crafting involverar både fysiska och kognitiva förändringar som kan, enligt Wrzesniewski et al. (2013), brytas ner i tre kategorier:

  • Arbetsuppgiftscrafting: förändringar i själva arbetsuppgifterna; att lägga till, ta bort, utvidga eller omdesigna uppgifter.
    Exempel: En teamleader börjar läsa och lära sig om gruppdynamik och psykologi för att kunna leda teamet bättre.
  • Relationscrafting: omdefiniering av relationsaspekter på jobbet; skapa, minimera, öka eller undvika kontakt med vissa kollegor på arbetsplatsen.
    Exempel: En säljare skapar relationer med kollegor på marknad för att förstå och skapa synergier mellan avdelningarna.
  • Kognitiv crafting: omformning av de kognitiva aspekterna som adderar mening eller syfte till själva arbetet.
    Exempel: En doktor brukade se på sitt arbete som enbart ett jobb, men har nu börjat se det som ett sätt att hjälpa och rädda liv.

Jobbdesign och job crafting

Designen av ett jobb har stor påverkan på medarbetares motivation och engagemang (Wrzesniewski et al. 2013). För att maximera positiva resultat borde jobbdesign matcha kunskaper, behov och drivkrafter hos varje individ. En medarbetare kanske behöver dagliga utmaningar och varierande uppgifter medan en annan kanske vill ha satta rutiner och standardiserade uppgifter. Jobbdesignen bör vara matchad enligt detta och har stor påverkan på personalomsättning samt på medarbetares nöjdhet och prestation(Tims, Bakker & Derks, 2012; Wrzesniewski et al. 2013).

Effekten av job crafting i företag

Job crafting existerar i alla företag men i olika utsträckning (Berg, Wrzesniewski, & Dutton, 2010). Hur mycket ’fria tyglar’ medarbetare har när det kommer till att omdesigna sina roller varierar från företag till företag. Även om förändring av arbetsuppgifter kan vara begränsad kan medarbetare fortfarande förändra de relationella och kognitiva aspekterna, så som attityd mot själva arbetet och vem de interagerar med på kontoret.

Eftersom att forskning har påvisat många positiva effekter av job crafting kan det argumenteras att företag bör (till den utsträckning som är möjligt för respektive roll och företag) låta och uppmuntra medarbetare att vara involverade i att forma sina egna roller för att göra rollen stimulerande, motiverande och meningsfull.

Några forskningsfynd om effekterna om job crafting:

  • Job crafting har en positiv påverkan på psykologiskt välmående (Berg, Grant & Johnson, 2010), engagemang och prestation (Tims, Bakker & Derks, 2012).
  • Job crafting förbättrar individuell medarbetarnöjdhet och höjer engagemang medan det även förbättrar individuell prestation och sänker frånvaro (Ghitulescu, 2006).
  • Job crafting har ofta en stor betydelse för medarbetarens syn på mening, syfte och identitet på jobbet (Wrzesniewski et al. 2013).

Några sista punkter

Att arbeta aktivt med job crafting i en organisation betyder inte att man måste ge medarbetaren fullt mandat att själv skriva sin arbetsbeskrivning – det betyder däremot att medarbetaren åtminstone bör känna sig och vara inkluderad när det kommer till att utveckla sin roll, till den utsträckning som är lämplig.

Vi kan även dra slutsatsen att job crafting ser olika ut i olika företag. Vissa företag kanske ger helt fria tyglar, vissa kanske inte har möjligheten. Vissa medarbetare kanske inte är proaktiva i att forma sin roll, vissa kanske tar dagliga initiativ. Vad detta inlägg försöker lyfta är att job crafting faktiskt existerar i alla företag och då det gör det är det något som man aktivt bör inkludera och tänka på i sin strategi för anställda; för utveckling av roller, motivation och engagemang.

Även fast alla medarbetare kanske inte proaktivt berättar för sin chef hur de vill att deras roll ska utvecklas eller vad de blir motiverade av kan det vara en bra idé att initiera en konversation med medarbetare för att förstå vad som driver och stimulerar dem. Detta är såklart med syfte att ha glada och nöjda medarbetare som vill stanna långsiktigt i företaget.

Vidare läsning

Why You Should Let Employees Personalize Their Job Descriptions, Harvard Business Review
Managing Yourself: Turn the Job You Have into the Job You Want, Harvard Business Review

Referenser

Berg, J. M., Grant, A. M., & Johnson, V. (2010). When callings are calling: Crafting work and leisure in pursuit of unanswered occupational callings. Organization Science, 21. Van Wingerden, J.,

Berg, J. M., Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2010). Perceiving and responding to challenges in job crafting at different ranks: When proactivity requires adaptivity. Journal of Organizational Behavior, 31.

Derks, D., & Bakker, A. (2017). The Impact of Personal Resources and Job Crafting Interventions on Work Engagement and Performance. Human Resource Management, 56(1).

Ghitulescu, B. E. (2006). Shaping tasks and relationships at work: Examining the antecedents and consequences of employee job crafting.University of Pittsburgh.

Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2012). Development and validation of the job crafting scale. Journal of Vocational Behavior, 80.

Wrzesniewski, A., LoBuglio, N., Dutton, J.E. and Berg, J.M. (2013). Job Crafting and Cultivating Positive Meaning and Identity in Work. Advances in Positive Organizational Psychology, 1.


Lina Martinsson
lina@urbanurban.se

English translation 

Can’t see it? Click on (Läs mer) below.


How important is job crafting – how much should companies let their employees shape their own roles?

The design of a job for an employee is usually set by managers; the tasks, function, expectations and objectives etc. The employees often have relatively little say in shaping their role. However, job crafting – how much an employee can influence, change and redesign their own role – has shown to have positive impact on employee motivation, engagement and in extension, employee performance (Wrzesniewski et al. 2013).

There are numerous factors that play a part in employee motivation and performance and when it comes to job design, the role of job crafting has shown to be an important part.

What is job crafting?  

Job crafting is the self-initiated changes an employee make in order to develop or redesign their own role and job (Van Wingerden, Derks & Bakker, 2017). This can involve altering actual tasks, altering relationships or altering the meaning of work. The purpose of job crafting is to redesign the current role to create a more positive experience at work; a more stimulating, motivating and meaningful job (Wrzesniewski et al. 2013).

Job crafting involves both physical and cognitive changes that can, according to Wrzesniewski et al. (2013), be broken down into three categories:

  • Task crafting: changes in actual tasks; adding, dropping, extending or redesigning tasks.
    Example: A teamleader starts reading and learning about group dynamics and psychology in order to better lead and manage the team.
  • Relational crafting: redefining the relational aspects at work; creating, reducing, increasing or avoiding contact with certain colleagues at the workplace.
    Example: A sales person forms relationships with colleagues in marketing to understand and create synergies between the departments. 
  • Cognitive crafting: reframing the cognitive aspects that adds meaning or purpose to the job; the way you look at the job itself.
    Example: A doctor used to see the profession only as a job, but has now started to see it as a way of helping and saving lives.

Job design and job crafting

The design of a job has much impact on employee motivation and engagement (Wrzesniewski et al. 2013). In order to maximise positive outcomes, it should match the skills, needs and drives etc. of each individual. One employee might need daily challenges and varied work tasks while another might want set routines and standardised tasks. The job design should be matched accordingly and has great impact on employee satisfaction, performance and turnover (Tims, Bakker & Derks, 2012; Wrzesniewski et al. 2013).

The impact of job crafting in organisations

Job crafting exists in every organisation but to different extents (Berg, Wrzesniewski, & Dutton, 2010). How much ‘free reins’ employees have to reshape their roles varies from company to company. Although task altering might be limited, employees can still alter cognitive and relational aspects at least, such as their attitude towards their job or who they interact with at the office.

As research has shown many positive effects of job crafting, it can be argued that organisations should (to the extent possible for each role and organisation) allow and encourage employees to have a say in crafting their own roles in order to make it stimulating, motivating and meaningful.

Some research findings on the effects of job crafting:

  • Job crafting has positive effects on psychological well-being (Berg, Grant & Johnson, 2010), work engagement and performance (Tims, Bakker & Derks, 2012).
  • Job crafting enhances individual job satisfaction and commitment levels, while increasing individual performance and decreasing absenteeism(Ghitulescu, 2006).
  • Job crafting often have great importance for an employee’s sense of meaning, purpose and identity at work (Wrzesniewski et al. 2013).

Some final points

Working actively with job crafting in an organisation does not mean you have to give the employee complete control of writing their job description – but it does mean the employee should at least be and feel included when it comes to developing the role, to the extent suitable.

We can also conclude that job crafting looks different in different organisations. Some companies might give free rein, some might not be able to. Some employees might not be very proactive in crafting their roles, some might take own initiatives daily. What this post is trying to highlight is that job crafting does exist in any organisation and since it does, it is something that should be actively included in the people strategy; for role development, motivation and engagement.

Even though not all employees proactively tells their manager how they would like their role to develop or what they are motivated by – it is a good idea to initiate a conversation with employees to understand what drives and stimulates them. This is, of course, with the ultimate purpose of having happy, satisfied employees who want to stay in the company long-term.  

Further reading

Why You Should Let Employees Personalize Their Job Descriptions, Harvard Business Review
Managing Yourself: Turn the Job You Have into the Job You Want, Harvard Business Review

References  

Berg, J. M., Grant, A. M., & Johnson, V. (2010). When callings are calling: Crafting work and leisure in pursuit of unanswered occupational callings. Organization Science, 21. Van Wingerden, J.,

Berg, J. M., Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2010). Perceiving and responding to challenges in job crafting at different ranks: When proactivity requires adaptivity. Journal of Organizational Behavior, 31.

Derks, D., & Bakker, A. (2017). The Impact of Personal Resources and Job Crafting Interventions on Work Engagement and Performance. Human Resource Management, 56(1).

Ghitulescu, B. E. (2006). Shaping tasks and relationships at work: Examining the antecedents and consequences of employee job crafting.University of Pittsburgh.

Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2012). Development and validation of the job crafting scale. Journal of Vocational Behavior, 80.

Wrzesniewski, A., LoBuglio, N., Dutton, J.E. and Berg, J.M. (2013). Job Crafting and Cultivating Positive Meaning and Identity in Work. Advances in Positive Organizational Psychology, 1.


Lina Martinsson
lina@urbanurban.se

Lämna en kommentar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *